中國能源建設(shè)集團有限公司（以下簡稱中國能建）作為一家老企業(yè)、新集團，應改革而生，因改革而興，始終把改革作為推動發(fā)展的“關(guān)鍵一招”，深入學習領(lǐng)會習近平總書記關(guān)于深化國企改革系列重要論述精神，創(chuàng)造性實施國企改革三年行動，加快推動企業(yè)全方位變革、系統(tǒng)性重塑、整體性重構(gòu)，努力探索以深化系統(tǒng)改革賦能高質(zhì)量發(fā)展，加速構(gòu)筑新競爭優(yōu)勢、加快建設(shè)世界一流企業(yè)的“能建之路”。
對標世界一流企業(yè)，以國企改革三年行動為契機實施脫胎換骨式系統(tǒng)變革
國企改革三年行動吹響了新一輪國資國企深化改革的沖鋒號，中國能建搶抓改革機遇，將企業(yè)系統(tǒng)變革與國企改革三年行動整體考量、統(tǒng)一部署、一體推進，抓深抓實“規(guī)定動作”，自我加壓、主動變革，做優(yōu)“自選動作”，打出了深化系統(tǒng)改革的能建“組合拳”，跑出高質(zhì)量發(fā)展的能建“加速度”。
召開改革三年行動推進會
一是聚焦“四期疊加”，增強改革的緊迫感危機感責任感。“十四五”是中國能建重要戰(zhàn)略機遇期、加快發(fā)展窗口期、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與深化改革攻堅期，更是培育行業(yè)競爭力、提升行業(yè)影響力、塑造行業(yè)引領(lǐng)力關(guān)鍵期。“四期疊加”的中國能建既面臨著傳統(tǒng)電力能源業(yè)務(wù)斷崖式萎縮帶來的前所未有的沖擊，又面臨著全面轉(zhuǎn)型升級、確保高質(zhì)量發(fā)展、保持建筑央企“第一方陣”的空前考驗與挑戰(zhàn)，還面臨著發(fā)展速度不快、質(zhì)效不高、創(chuàng)新驅(qū)動力不足、價值創(chuàng)造能力不強等突出問題。不改革沒有出路。思想是行動的先導，中國能建新一屆領(lǐng)導班子以坐不住的緊迫感、慢不得的責任感和等不起的使命感，直面問題與挑戰(zhàn)，深刻認識到只有全面深化系統(tǒng)變革，深度進行布局結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，深入開展適應性組織建設(shè)，才能更有效地緊跟時代步伐，搶占先機、掌握發(fā)展主動權(quán)，才能更有力地全面對接、融入、支撐、服務(wù)國家戰(zhàn)略，才能更快地實現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型升級、重塑再造和創(chuàng)新發(fā)展。通過在全集團開展“來一場解放思想大討論”，以行動學習法、頭腦風暴等方式，對改革發(fā)展重大問題進行深入問診把脈，凝聚起全集團干部職工“思改革、盼改革、真改革、徹底改革”的共識，以思想破冰引領(lǐng)發(fā)展突圍，增強深化改革的內(nèi)生動力。
二是強化頂層設(shè)計，增強改革的系統(tǒng)性整體性適應性。不謀全局者，不足以謀一域。深化改革必須自上而下、通盤研究、系統(tǒng)謀劃、統(tǒng)籌推進。為打贏深化改革攻堅戰(zhàn)、決勝戰(zhàn)，公司主要領(lǐng)導及班子成員對所屬全級次企業(yè)進行全覆蓋、穿透式調(diào)研，與200多名企業(yè)負責人進行深度溝通交流，摸清摸透企業(yè)情況和家底。經(jīng)過充分研討，廣泛征求意見，出臺了《關(guān)于全面加強黨的領(lǐng)導、加快高質(zhì)量發(fā)展、深化系統(tǒng)改革和加強科學管理的若干意見》（以下簡稱《若干意見》），確立了“一個愿景、四個前列、六個一流、六個重大突破”為核心，“十四五期間再造一個高質(zhì)量發(fā)展新能建”的“1466”戰(zhàn)略，明確了改革發(fā)展的總綱、總思路、總藍圖。相繼頒布《改革三年行動實施方案（2020—2022年）》《總部組織機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案》《布局優(yōu)化調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)重組整合總體方案》《總部崗位競聘實施方案》《多層級投資發(fā)展體系總體方案》等一系列頂層方案設(shè)計，為全面深化改革謀篇布局，立梁架柱，明晰路徑，提供遵循。
三是找準突破口，把牢改革的關(guān)鍵點切入點著力點。直面體制機制痼疾，敢想敢闖敢干，決策將換股吸并葛洲壩、實現(xiàn)回歸A股作為深化系統(tǒng)改革的主攻點突破口。歷時10個多月，破釜沉舟、克難攻堅，成功實現(xiàn)H股中國能建換股吸收A股葛洲壩股份，成功實現(xiàn)A+H股整體上市，成為迄今為止全球建筑行業(yè)規(guī)模最大的重組交易，“干成了多年想干未能干成的大事”，從根本上解決了長期障礙企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的資源分散、條塊分割、同業(yè)競爭、運轉(zhuǎn)不暢等體制機制性沉疴頑疾，為未來大規(guī)模、寬范圍、高強度實施內(nèi)部大重組、大整合，推進組織結(jié)構(gòu)重塑再造和產(chǎn)業(yè)、市場、資源、資本布局優(yōu)化升級奠定了基礎(chǔ)和前提，為企業(yè)在新階段實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展拓展了更大空間。
成功實現(xiàn)A+H股整體上市
四是迭代升級再造，增強改革的統(tǒng)籌力協(xié)同力落實力。圍繞全產(chǎn)業(yè)、全領(lǐng)域、全方位，推動實施了一系列布局優(yōu)化調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)重組整合工作。建強“大腦”，全面實施總部機構(gòu)改革。突出總部“引領(lǐng)發(fā)展、面向市場、價值創(chuàng)造、管理監(jiān)督、服務(wù)保障”職能，精簡設(shè)置10個職能部室和3個紀委機構(gòu)、2個直屬機構(gòu)，實施模塊化重塑，打破部門墻、流程筒，實現(xiàn)總部的“扁平化、中心化、平臺化、模塊化、數(shù)字化”和職能間的開放、透明、共享與協(xié)同，著力打造戰(zhàn)略引領(lǐng)型、價值創(chuàng)造型、開拓創(chuàng)新型、資源配置型、監(jiān)督服務(wù)型、和諧陽光型“六型”總部。聚焦業(yè)務(wù)管理專業(yè)化、適應市場形勢變化和服務(wù)市場需求，設(shè)立7大事業(yè)部，組建6大區(qū)域總部（區(qū)域投資公司），承擔各業(yè)務(wù)領(lǐng)域運營管控責任，形成覆蓋全國、協(xié)同有序、統(tǒng)籌高效的市場發(fā)展新格局。打通“經(jīng)絡(luò)”，全面拓展延伸產(chǎn)業(yè)鏈條。聚焦“鍛長板、補短板、優(yōu)存量、升品質(zhì)”和“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、拓增量、開新局”兩條主線，通過轉(zhuǎn)型升級、提升品質(zhì)、系統(tǒng)集成，加快形成傳統(tǒng)電力、新能源和綜合智慧能源等12大產(chǎn)業(yè)（業(yè)務(wù)）領(lǐng)域相互促進、協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系，鞏固優(yōu)化拓展產(chǎn)業(yè)布局，鞏固拓寬拉伸規(guī)劃咨詢、勘測設(shè)計、工程建設(shè)、裝備制造等全產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，全面提升價值創(chuàng)造能力。精干“軀體”，全面推動子企業(yè)重組重構(gòu)。優(yōu)化調(diào)整子企業(yè)布局，推動業(yè)務(wù)同質(zhì)化子企業(yè)集約化、專業(yè)化、區(qū)域化、高效化重組整合，努力培育打造一批主業(yè)突出、集約化程度高、核心競爭力強、市場影響力大的集約化、專業(yè)化、一體化、平臺化的子企業(yè)。積極適應形勢變化，搶抓國家戰(zhàn)略機遇，組建海外業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、數(shù)字科技業(yè)務(wù)等功能性平臺，設(shè)立國際集團、數(shù)科集團和氫能、裝配式建筑、綠色建材等專業(yè)化平臺公司，培育新業(yè)態(tài)、探索新模式、打造新的支撐點和增長極。
動真碰硬，唯才是舉，推動干部人事制度全方位變革
人才是興企之基，干部是強企之要。中國能建將激活“休克魚”、激發(fā)干部人才隊伍的創(chuàng)新創(chuàng)造力作為三項制度改革的首要任務(wù)，將集團總部的重構(gòu)再造作為深化系統(tǒng)改革、推進適應性組織建設(shè)破題攻堅的“第一仗”，并以此為新起點，全方位變革干部選任管理方式，大力構(gòu)建“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”長效機制，燃起了干部人才隊伍干事創(chuàng)業(yè)建功立業(yè)的激情，激蕩起了“一池活水”。
總部開展史上首次全員競聘
一是堅持上下一盤棋，盤通激活人才資源。打通集團總部與所屬單位之間、基層單位與基層單位之間、同級部門之間的人才“墻”，打破壁壘大范圍交流使用干部，共育共享人才資源。深入推進人才發(fā)展機制改革，出臺《企業(yè)崗位序列管理規(guī)定》，按照經(jīng)營管理、項目管理、工程技術(shù)、生產(chǎn)技能等4條通道、16崗級設(shè)計職業(yè)發(fā)展路徑，為每一個想干事、能干事的員工搭建成長階梯和發(fā)展舞臺。深入82家所屬企業(yè)開展干部摸底調(diào)研，與1500多人進行個別談話，組織3000多人進行會議推薦，摸清干部家底，綜合分析研判，畫出干部“標準像”，為選好人用好人提供重要依據(jù)和參考。拆除“部門墻”和人才流動障礙，對60%總部部門正職、70%部門副職崗位進行交流優(yōu)配。今年以來，共交流干部79人，其中跨單位交流17人，總部和所屬企業(yè)間交流40人，總部內(nèi)部交流22人，六個區(qū)域總部“一把手”全部為交流的優(yōu)秀人才，盤活了干部人才資源，激發(fā)了斗志與活力。按照專業(yè)多元化、來源多樣化原則，從總部部門、所屬企業(yè)班子成員選拔24人充實專職董事、專職監(jiān)事隊伍，目前全級次子企業(yè)董事會應建盡建率達到99%。
二是打好總部全員起立、競聘上崗“第一仗”，為所屬企業(yè)立標桿作示范。堅持競聘公告、用人標準、資格審查結(jié)果、錄用結(jié)果、提拔使用結(jié)果“五個全公開”，黨委決策把關(guān)，黨委班子成員全程參與競聘選才，率先對集團總部193個部門正副職及以下崗位實施競聘上崗。參加競聘的773人914人次，其中70%以上人員來自基層單位，競爭最激烈的崗位競爭比達1﹕24。競聘現(xiàn)場向員工完全開放、集團內(nèi)網(wǎng)全程開放直播、紀委全程監(jiān)督。堅持“重實干、講實績”，多維度多元化評價人才，打破論資排輩，暢通總部人才流動的“主通道”，人員落聘率達到21%，人員更替率達到28%，159名獲聘人員中超過三分之一來自基層單位。與競聘前相比，部門內(nèi)設(shè)副職及以上人員平均年齡降低4歲，年齡梯隊、專業(yè)結(jié)構(gòu)、人崗匹配度得到調(diào)整優(yōu)化。崗位競聘工作在公司內(nèi)外引起強烈反響，已成為全集團各級次企業(yè)選任干部的主要方式之一。
三是組團式精準幫扶，架起人才交流新橋梁。通過全集團干部選配、“揭榜掛帥”扭虧帶頭人、調(diào)配項目經(jīng)理等方式，化解部分電建企業(yè)發(fā)展緩慢、動力不足和干部人才缺乏等難題，支持重點虧損（困難）企業(yè)治虧脫困。組織開展年輕干部選拔培養(yǎng)暨電建類重振發(fā)展企業(yè)“專項幫扶”工程，在集團部分優(yōu)勢子企業(yè)選取50至100名在市場開發(fā)、項目管理、戰(zhàn)略與運營等關(guān)鍵崗位表現(xiàn)突出的優(yōu)秀年輕干部到電建企業(yè)任職，從總部業(yè)務(wù)部門抽調(diào)市場開發(fā)、項目管理經(jīng)驗豐富，有發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)前途的干部到電建企業(yè)交流任職。在助力企業(yè)脫困的同時，通過培養(yǎng)鍛煉，持續(xù)提升年輕干部綜合素質(zhì)，提高履職能力。
貫徹落實“人才強企”戰(zhàn)略
四是拓寬視野創(chuàng)新機制，不拘一格聚才引才。制定業(yè)務(wù)領(lǐng)軍、高端專業(yè)、復合型等緊缺人才管理辦法，并建立了相應的薪酬激勵約束機制。圍繞適應性組織建設(shè)，將新設(shè)立的企業(yè)和平臺公司打造成為引才聚才的高地，在集團范圍內(nèi)選配優(yōu)秀專業(yè)干部，激發(fā)存量人才活力，同時也吸引了大量外部成熟人才的加入。在388家全級次企業(yè)全面實施經(jīng)理層任期制和契約化管理，實現(xiàn)率達到90%；加快推進混改、科技型企業(yè)薪酬激勵機制改革，所屬湖南院實施骨干員工持股激勵計劃，電規(guī)總院、華北院、山西院實行科技型企業(yè)崗位分紅激勵計劃，激勵干部員工干事創(chuàng)業(yè)、擔當作為。
文化變革是最深層次的變革。中國能建堅持黨對改革的全面領(lǐng)導，發(fā)揮黨委把關(guān)定向及黨建引領(lǐng)保障作用，推動公司價值觀重塑，文化再造，管理理念、管理哲學創(chuàng)新。 舉行慶祝建黨100周年“兩優(yōu)一先”表彰暨故事會 一是以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展，努力打造新時代特色黨建的“能建標桿”。全面貫徹落實國有企業(yè)黨建會精神，推動黨建與改革發(fā)展“四同步、四對接”，圓滿完成“黨建入章”“黨委研究前置”“改革中黨的機構(gòu)及人員配備同步到位”等重點任務(wù)。堅持“大黨建”思維，實施黨建引領(lǐng)價值創(chuàng)造“六個一”工程，推動黨建與企業(yè)治理、經(jīng)營、考核工作的深度融合。聚焦項目黨建、混企黨建、境外和困難企業(yè)等重點領(lǐng)域，強化項目黨建“三抓三強四到位”和境外黨建“十個堅持、十個注意”，系統(tǒng)構(gòu)建黨建考核評價體系，最大限度地激發(fā)黨建工作價值創(chuàng)造的“乘數(shù)效應”。 二是突出精神文化的立根鑄魂作用，努力打造新時代企業(yè)文化建設(shè)的“能建品牌”。堅持“央企姓黨、報國為民”的政治初衷和“價值創(chuàng)造，高質(zhì)量發(fā)展”的經(jīng)濟初衷，結(jié)合企業(yè)特點持續(xù)開展初心使命教育、黨史學習教育，組織能建班子集體赴葛洲壩集團宜昌基地開展 “尋根之旅”、 開展老中青三代百名能建黨員“初心使命談”系列活動、舉辦“學史明志 強根鑄魂”能建創(chuàng)業(yè)故事會，提煉形成 “一路風雷激蕩、點亮復興之光”和“許黨報國、忠誠擔當”“敢為人先、勇于超越”“艱苦奮斗、臻于至善”的能建精神特質(zhì)和文化譜系?？偨Y(jié)推廣以心理疏導對約旦項目、科特迪瓦項目員工進行危機干預的成功案例，對總部競聘落選員工進行及時的心理幫助和人文關(guān)懷，以人文關(guān)懷創(chuàng)新新形勢下思想政治工作，確保企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定。向小富即安、因循守舊、推諉扯皮宣戰(zhàn)，弘揚“真抓實干、馬上就辦”的作風，進行干事、干成事、“心有大我”、“我將無我”的企業(yè)文化、企業(yè)精神塑造。 三是進行管理理念、管理哲學創(chuàng)新的研究宣貫，努力打造新時代公司治理的“能建樣板”。國有企業(yè)既是物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，又是思想精神財富的創(chuàng)造者。中國能建在建立“3060”研究院、氫能研究院、勘探設(shè)計工科博士后工作站的同時，同步推進國企黨建研究院、集團黨校、管理學院、黨建博士后工作站建設(shè)，構(gòu)建了“強平臺、大政研、專業(yè)化、開放型、多層級”的思想政治與經(jīng)營管理工作研究體系。圍繞建設(shè)世界一流企業(yè)，系統(tǒng)構(gòu)建了以“一個愿景、兩條主線、三個優(yōu)化布局、四大轉(zhuǎn)型、五大導向、六大管理之基、七大力量、八大管理目標”為主要內(nèi)容的卓越企業(yè)管理“12345678”模型，開展黨的領(lǐng)導融入公司治理，初心使命與共產(chǎn)黨人“心學”，黨性教育、思想政治教育與人文關(guān)懷教育貫通融合研究，將實踐探索、工作經(jīng)驗適時上升為企業(yè)管理理念和管理哲學，推進公司治理、企業(yè)黨建、思想政治工作的開拓創(chuàng)新。 中國能建堅持向深化系統(tǒng)改革要民心、要發(fā)展、要效益，通過一系列體制機制變革、管理思想舉措創(chuàng)新、理念文化再造，全面激發(fā)了發(fā)展的活力和創(chuàng)造力，企業(yè)上下干事創(chuàng)業(yè)氛圍空前濃厚，精神面貌煥然一新，呈現(xiàn)出欣欣向榮、蓬勃發(fā)展的嶄新局面。今年1至11月，新簽合同額同比增長42.6%，實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長18.7%，利潤總額同比增長21.9%，均創(chuàng)歷史同期最好水平，努力打造中央企業(yè)深化系統(tǒng)改革、賦能高質(zhì)量發(fā)展生動實踐的“能建樣板”。
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