2015年3月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》（以下簡稱中發(fā)9號文），開啟了新一輪電力體制改革的大幕。這一輪電力體制改革是一場深刻的利益調(diào)整，尤其是對發(fā)電企業(yè)的影響最為深刻，那么發(fā)電企業(yè)如何應(yīng)對呢？
電力體制改革深刻影響著發(fā)電企業(yè)利益
這一輪電力體制改革的總體思路是“管住中間、放開兩頭”。改革方案實施以來，隨著改革進程不斷深入，試點范圍不斷擴大，“四梁八柱”落地生根，改革深刻影響著調(diào)整著電網(wǎng)企業(yè)、發(fā)電企業(yè)和電力用戶的利益。
管住中間，即轉(zhuǎn)變電網(wǎng)企業(yè)的盈利模式，電網(wǎng)企業(yè)由過去吃上網(wǎng)電價和銷售電價價差作為收入來源，改為按照政府核定的輸配電價收取過網(wǎng)費。電網(wǎng)就像一條高速公路，電網(wǎng)企業(yè)收取過路費。輸配電價由政府按“準(zhǔn)許成本+合理收益”原則核定。所以，改革后電網(wǎng)企業(yè)的盈利是有保證的，只不過不同以往的是其盈利模式的轉(zhuǎn)變，要接受政府嚴(yán)格核定，要剔除其不合理成本。
放開兩頭，即發(fā)電企業(yè)直接進入市場，與電力用戶直接交易，通過競爭確定電量和價格。在經(jīng)濟步入新常態(tài)、社會用電需求增長明顯放緩、電力供應(yīng)能力總體富余的情況下，在市場價格競爭機制作用下，發(fā)電企業(yè)與電力用戶的直接交易價格自然是趨于下降的。特別是在市場不成熟的初期，如果計劃發(fā)電量放開步伐較大，進入市場的發(fā)電供應(yīng)和用戶需求嚴(yán)重失衡的情況下，電力直接交易價格下降得更多。發(fā)電企業(yè)利潤在激烈競爭中趨于邊際利潤，促使發(fā)電企業(yè)全方位強化管理、降低成本、提升效率，向社會釋放改革紅利。
電力用戶是本輪電力體制改革中獲得紅利的一方。紅利來源于政府對電網(wǎng)企業(yè)輸配電成本和收益的厘清與嚴(yán)格核定，更主要來源于發(fā)電企業(yè)之間的成本競爭與內(nèi)化管理提升。
發(fā)電企業(yè)利益為何被深刻調(diào)整
首先，這一輪電力體制改革是堅持以市場為導(dǎo)向，市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，在當(dāng)前電力供應(yīng)能力明顯大于市場需求的情況下，競爭的結(jié)果是電力價格必然下降。
過去幾年，我國經(jīng)濟步入新常態(tài)，電力需求增長明顯放緩，而電力裝機依然保持較快增長。2013~2016年，全社會用電量年均增長3.61%，全口徑發(fā)電裝機年均增長9.69%，燃煤火電機組年均增長6.23%，電力供應(yīng)能力增長速度遠快于社會用電需求增長。與此同時，火電機組利用小時數(shù)從5012小時直降到4165小時，累計下降近1000小時。
如果電力需求緊張，引入市場競爭機制，電價是上升的，這就有利于發(fā)電企業(yè)?？墒?，在這種情況下，改革會導(dǎo)致全社會用電負(fù)擔(dān)上升，改革就會面臨更大的阻力和輿論壓力，改革就有可能半途而廢，甚至還會引發(fā)社會和政治問題，國外一些國家有這方面的沉痛教訓(xùn)。所以在當(dāng)前電力供應(yīng)能力總體富余的背景下，反而是推進電力市場化改革最有利的時機和窗口期。發(fā)電企業(yè)為此承受改革陣痛，換來的是電力領(lǐng)域市場體制的建立和全社會福利的提高。
第二，當(dāng)前電力供應(yīng)能力遠大于市場需求的根本原因，正是在電力領(lǐng)域長期實行計劃體制的結(jié)果。
我國改革開放從1978年算起，到現(xiàn)在快40年了。可今天，在電力領(lǐng)域還是計劃體制居于主導(dǎo)地位。一個電廠每臺機組發(fā)多少電、每千瓦時電賣多少錢、賣給誰，都不是自己說了算，這不是典型的計劃經(jīng)濟嗎？2016年，因為推進電力體制改革，實現(xiàn)20%左右的電量市場化交易，其余80%的電量實行的仍是計劃配置資源。因此，電力體制非堅決改革不可！
實行計劃體制為什么會造成目前的電力產(chǎn)能富余呢？因為在計劃體制下，每臺機組發(fā)多少電，由政府電力運行管理部門大體平均分配，它基本上不考慮每臺機組的能耗和效率；每千瓦時電賣多少錢，由政府價格主管部門按成本定價法制定，它基本上不反映市場供求關(guān)系。在這種情況下，只要發(fā)每千瓦時電還能盈利，即使產(chǎn)能已經(jīng)過剩，新電廠新機組還會不斷地投資建設(shè)。前幾年，有一個很有意思的現(xiàn)象，就是每年發(fā)電小時數(shù)不斷下降，但各地方各企業(yè)投資建設(shè)新電廠的熱情依然很高——因為煤價很低，發(fā)電就有盈利。這種體制就造成了電力供應(yīng)能力增加與市場需求的嚴(yán)重脫節(jié)。
第三，開展電力體制改革，就是要還原電力的商品屬性，使市場在電力資源配置中起決定性作用。
電力體制改革的目標(biāo)和方向是要建立電力市場，實現(xiàn)發(fā)電企業(yè)直接和電力用戶交易，自主確定交易對象、電量和價格，這才是真正的市場經(jīng)濟主體。電力體制改革改變的是電力資源配置的方式，過去是計劃配置，現(xiàn)在是市場配置。它不增加電力供應(yīng)，也不減少用電需求。為什么有人認(rèn)為電力體制改革使發(fā)電企業(yè)變得更加困難？那是因為改革放開了發(fā)電計劃，放開了電力價格，發(fā)電企業(yè)要在市場上直面競爭。在市場競爭機制作用下，在電力供大于求的情況下，電價是由政府定價水平向市場供求均衡價格水平方向趨于下降的。改革，使全社會享受了紅利。不改革，仍然實行計劃電量、計劃價格，那是全社會對電力過度投資買單。
發(fā)電企業(yè)總的應(yīng)對思路及建議
發(fā)電企業(yè)應(yīng)對電力體制改革，它的總的思路是：一方面，在市場中獲取用戶電量。在激烈市場競爭中，發(fā)電企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思維，改變過去“坐在家里就能賣電”為“主動走出去爭取客戶”。發(fā)電企業(yè)的售電對象，已從原來唯一的電網(wǎng)企業(yè)，改為廣大工商用戶。發(fā)電企業(yè)直接向用戶和售電公司賣電，面臨同行的激烈競爭。對策是發(fā)電企業(yè)要成立自己的專業(yè)化售電公司，一頭連著發(fā)電，一頭連著用戶，以此來穩(wěn)定發(fā)電企業(yè)的整體利益。小的發(fā)電企業(yè)，可以委托社會的專業(yè)化售電公司，以減少成本；或者自己直接“赤膊上陣”，在市場中學(xué)習(xí)“游泳”。
另一方面，要強化自身管理，降低成本，提高市場競爭力。不像電網(wǎng)企業(yè)成本由政府嚴(yán)格核定，發(fā)電企業(yè)成本是由市場這只手去嚴(yán)格核定它。激烈的競爭促使發(fā)電企業(yè)內(nèi)部要降低成本，要以比別的發(fā)電企業(yè)更低的成本去占領(lǐng)市場，才能在市場競爭中生存和發(fā)展下去。所以，發(fā)電企業(yè)要加強全方位管理，從燃料成本、設(shè)備折舊、人工成本、財務(wù)費用等多方面嚴(yán)格管理。
以下對發(fā)電企業(yè)提出幾點具體建議：
轉(zhuǎn)變思維，增強市場意識
過去發(fā)電企業(yè)賣電，坐在家里，電就賣出去了。按照政府確定的發(fā)電計劃和上網(wǎng)電價，由電網(wǎng)企業(yè)統(tǒng)購統(tǒng)銷，就和政府有關(guān)部門和電網(wǎng)企業(yè)打交道就夠了。改革后，發(fā)電企業(yè)要直面市場，和電力用戶進行直接交易，在與同行競爭中把電賣出去，要與電力交易中心和眾多電力用戶打交道?，F(xiàn)在，前后大不一樣了。所以首先要轉(zhuǎn)變思維觀念，增強市場意識，建立客戶意識，主動走出去，參與市場競爭。學(xué)習(xí)和熟悉市場經(jīng)濟規(guī)律、電力交易規(guī)則，研究市場競爭策略，在競爭中獲取利益、實現(xiàn)發(fā)展。
成立自己的售電公司并做大做強
首先，在全國布局售電公司。在全國本集團發(fā)電機組比較多的地方，發(fā)用電量比較大的省份，都要布局自己的售電公司，成立專業(yè)團隊，組建專門公司。從一些發(fā)達國家情況看，在電力市場中占有較大份額的售電公司，往往是大型發(fā)電企業(yè)的售電公司。
其次，提升售電公司能力。發(fā)電企業(yè)集團總部應(yīng)因時而變，調(diào)整創(chuàng)新組織，成立售電管理部門。加強對全國各售電公司的統(tǒng)一管理和指導(dǎo)，組織開展培訓(xùn)、經(jīng)驗交流，加強對電改政策的解讀與學(xué)習(xí)。這樣統(tǒng)一管理售電公司，統(tǒng)一組織培訓(xùn)，有利于提高售電公司的整體水平和實戰(zhàn)能力。各省電力體制改革和電力市場建設(shè)推進程度不一樣，各地售電公司之間也可以開展經(jīng)驗交流和學(xué)習(xí)借鑒。
穩(wěn)定和降低燃料成本
我國目前中央和地方大型發(fā)電企業(yè)，電源結(jié)構(gòu)總體上以煤電為主。煤炭燃料成本是火力發(fā)電成本中的大頭，占度電成本80%左右。要積極與煤炭企業(yè)簽訂長期協(xié)議，平滑煤炭價格市場波動風(fēng)險。煤電企業(yè)與煤炭企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，建設(shè)大型“煤炭+火電”能源集團，可以為煤炭穩(wěn)定銷路、為火電穩(wěn)定成本，在一個集團內(nèi)部實現(xiàn)煤炭和火電優(yōu)勢互補，共同抵御市場風(fēng)險。還可以通過參加煤炭市場的金融期貨套期保值，來對沖煤炭市場價格波動風(fēng)險，這在國際上是通行做法。
全面加強精細(xì)化管理
火電企業(yè)除了燃料成本外，人工成本、設(shè)備折舊、財務(wù)費用在度電成本中占有10%~15%的比重，這方面在加強管理、降低成本上也有比較大的挖掘潛力。要加強機組的能耗管理，淘汰能耗高的小火電機組，或?qū)⑿』痣姍C組改成供熱機組。對本集團的發(fā)電資產(chǎn)進行資產(chǎn)重組或優(yōu)化組合，對老電廠進行售出，發(fā)電小時低的情況下，可以在本集團內(nèi)部實施發(fā)電權(quán)替代。在發(fā)電廠建設(shè)的時候，就要降低設(shè)備的采購成本，這樣每年折舊費就能降低。要控制人工成本，計算集團內(nèi)部每臺發(fā)電機組的生產(chǎn)效率、勞動效率，對生產(chǎn)效率、勞動效率低的電廠，要研究改進的措施辦法，對實在難以提高的，要考慮內(nèi)部優(yōu)化重組或資產(chǎn)售出。
降低財務(wù)費用
發(fā)電集團特別是中央發(fā)電集團負(fù)債率較高，降低財務(wù)費用對提升市場競爭力也很重要。2016年，五大發(fā)電旗下上市公司國電電力、華電國際、大唐發(fā)電、華能國際資產(chǎn)負(fù)債率分別為72.46%、73.14%、74.88%、68.73%，凈利潤分別為70.2億元、46.3億元、20.1億元、108億元，財務(wù)費用分別為60.2億元、49.1億元、67億元、69.2億元，凈利潤和財務(wù)費用基本相當(dāng)。針對我國大型發(fā)電集團負(fù)債率高的情況，通過資本市場，如上市、發(fā)債來降低財務(wù)費用。這些融資渠道相比銀行貸款更為靈活，可以提高直接融資比例，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。
充分利用新電改政策
第一，清潔能源優(yōu)先發(fā)電保障。新電改政策里有清潔能源發(fā)電的優(yōu)先政策。對規(guī)劃內(nèi)的風(fēng)電、太陽能發(fā)電，建立優(yōu)先發(fā)電制度。對水電、核電也有部分電量，實施優(yōu)先發(fā)電保障?？梢岳^續(xù)布局建設(shè)有市場消納空間的風(fēng)電、光伏發(fā)電設(shè)施，它們可以優(yōu)先發(fā)電上網(wǎng)，還享有政府補貼。積極發(fā)展分布式電源和智慧能源小區(qū)，分布式電源可以就近上網(wǎng)和優(yōu)先發(fā)電，不會產(chǎn)生棄電現(xiàn)象，收益可以得到保障。
第二，獲取輔助服務(wù)經(jīng)濟補償。此次電改要建立市場化輔助服務(wù)分擔(dān)共享新機制，發(fā)電企業(yè)提供調(diào)峰、調(diào)頻、備用等服務(wù)，可以按市場原則獲得相應(yīng)的經(jīng)濟補償。針對能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的需要，火電機組將來要逐步從基礎(chǔ)電量、主體電量，向基礎(chǔ)電量和調(diào)峰電量轉(zhuǎn)變，這樣將來參與輔助市場提供調(diào)峰、備用功能時，可以獲得較高的經(jīng)濟補償?；痣娫谖髂?、西北、東北地區(qū)為清潔能源提供了備用服務(wù)，應(yīng)盡快出臺相應(yīng)的輔助服務(wù)補償政策。
第三，投資新增配電業(yè)務(wù)。9號文鼓勵社會資本投資配電網(wǎng)，為什么發(fā)電企業(yè)有電力專業(yè)優(yōu)勢還不可以干呢？發(fā)電企業(yè)做配電網(wǎng)，它不掌握調(diào)度中心，就不存在不公平交易問題。但不鼓勵發(fā)電企業(yè)投資建設(shè)向用戶直接供電的專用線路，因為它不承擔(dān)社會責(zé)任，違背公平競爭原則。應(yīng)積極參加國家增量配電業(yè)務(wù)放開改革試點，走出一條發(fā)電企業(yè)投資配網(wǎng)的路子。
多元化發(fā)展
對大型發(fā)電集團來說，除了在傳統(tǒng)電力領(lǐng)域之外，還可以拓展一些相關(guān)的板塊，走多元發(fā)展之路，建設(shè)大型綜合能源集團，或跨能源及相關(guān)領(lǐng)域的大型多元集團，降低單一發(fā)電業(yè)務(wù)比重，抵御市場經(jīng)營風(fēng)險。五大發(fā)電集團組建后，逐漸從單一發(fā)電集團向綜合性能源集團轉(zhuǎn)變，在發(fā)電主業(yè)之外，將觸角延伸至煤炭、金融、物流、科技等領(lǐng)域。金融板塊一直是五大發(fā)電集團除電力、煤炭以外的重點板塊。華能集團金融板塊管理資產(chǎn)達到9800億元。大唐集團金融、科技、物流三個板塊利潤貢獻值占整個集團的30%以上。皖能、浙能等地方能源集團也形成了電力、天然氣、金融等多元產(chǎn)業(yè)板塊。從這些發(fā)電集團多元化情況看，產(chǎn)業(yè)布局一般是：以電為主、與電相關(guān)（煤炭、天然氣、物流、環(huán)?？萍嫉龋?、金融支撐。
加強對市場經(jīng)濟法律法規(guī)的學(xué)習(xí)
2016年1月，山西省發(fā)電企業(yè)聯(lián)合簽署了《山西省火電企業(yè)防止惡意競爭、保護行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展公約》。此舉違反了《價格法》和《反壟斷法》，受到了反壟斷執(zhí)法部門的調(diào)查和處罰。這是在山西省乃至全國的電力體制改革的背景下，第一例具有影響力的價格壟斷案件。這個案件的查處，給全國發(fā)電企業(yè)上了一堂生動的法律教育課。無論有多少理由，也不能聯(lián)手固定發(fā)電側(cè)價格，發(fā)電企業(yè)要加強對相關(guān)法律和政策的學(xué)習(xí)。如果對有關(guān)電力體制改革的政策和市場經(jīng)濟法律法規(guī)不了解，也不參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)，敢于試法，就必然會受到懲罰，付出代價。
積極反映電改中的合理訴求
電網(wǎng)企業(yè)是自然網(wǎng)絡(luò)壟斷型企業(yè)，全國大型電網(wǎng)企業(yè)就國家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司兩家，在改革中總體處于相對有利的位置，其利益訴求表達比較容易形成，渠道也比較暢通。發(fā)電企業(yè)眾多，利益訴求不容易集中，也難以由一家或幾家發(fā)電企業(yè)代表。在社會上，發(fā)電企業(yè)發(fā)聲也不夠，代表發(fā)電企業(yè)發(fā)聲的機構(gòu)、專家就更少了。發(fā)電企業(yè)對此應(yīng)高度重視，對自身在改革中遇到的困難、問題，加強研究和梳理，及時形成政策建議?？梢灾苯酉蛘咧贫ǖ挠嘘P(guān)部門反映，也可以通過行業(yè)協(xié)會或第三方智庫機構(gòu)向政府部門反映。有時反映合理化建議，滿腔熱情、充滿期待，但往往石沉大海、沒有結(jié)果。改革中許多問題的解決，需要一定的過程和解決時機。反映正確的訴求建議，也不要指望一次就能成功，要多次反映，多途徑反映，這樣才能不斷引起重視，在條件成熟和契機出現(xiàn)時，問題就可能得到解決。
當(dāng)前情況下，發(fā)電企業(yè)面臨多重困難，利潤腰斬式下滑，這不是發(fā)電企業(yè)自身努力就能完全解決的，也不是通過正確應(yīng)對電力體制改革就能明顯改善的。這些問題歸根到底，就是當(dāng)前電力供應(yīng)能力明顯多于用電需求。解決這個問題，就是推進電力領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。一方面，要控制新增產(chǎn)能。在電力裝機已經(jīng)冗余的地區(qū)，堅決不能再上新的發(fā)電項目，包括光伏、風(fēng)能等清潔能源項目也暫時不應(yīng)再上了，否則會加劇電力過剩問題。還要淘汰落后產(chǎn)能，加大清理整頓違規(guī)項目的力度。另一方面，就要增加電力需求。隨著我國經(jīng)濟進一步增長，電力需求還有進一步增加的空間，電力產(chǎn)能階段性富余問題就會逐步得到緩解，乃至基本解決。當(dāng)前，要加大采取實施電能替代等措施，以解燃眉之急。國家應(yīng)從宏觀層面加強政策調(diào)控，化解電力過剩產(chǎn)能、增加電力需求、釋放先進煤炭產(chǎn)能、有序放開發(fā)用電計劃、合理提高計劃電量部分的上網(wǎng)電價等，統(tǒng)籌考量、多管齊下，堅決按照黨中央要求，確保電力體制改革既改到位、又保穩(wěn)定。（作者為中國電力傳媒集團有限公司副總經(jīng)理、國家能源局法制和體制改革司原副司長）
注：本文刊登于《中國電業(yè)》2017年9月上半月刊?！吨袊姌I(yè)》（原《人民電業(yè)》）創(chuàng)辦于1950年，是全國電力行業(yè)創(chuàng)辦時間最早、覆蓋面最廣、影響最大的雜志。曾先后由水利電力部、能源部、電力部、國家電力公司主管并主辦，長期行使機關(guān)刊、行業(yè)刊的職能。雜志以多種形式準(zhǔn)確、及時、深刻地反映電力工業(yè)的改革和發(fā)展，以深度調(diào)查和理論探討形成獨到風(fēng)格，在電力媒體中長期處于領(lǐng)軍位置。
