南網(wǎng)數(shù)研院共抽調(diào)1320名業(yè)務(wù)及IT人員參與電網(wǎng)管理平臺建設(shè)。（南網(wǎng)數(shù)研院 供圖）

　　黨建引領(lǐng)，南方電網(wǎng)電網(wǎng)管理平臺黨員突擊隊成立。（南網(wǎng)數(shù)研院 供圖）

　　6月28日，南方電網(wǎng)公司電網(wǎng)管理平臺上線。該平臺覆蓋投資計劃、規(guī)劃、基建、安全生產(chǎn)、數(shù)字供應(yīng)、創(chuàng)新管理、信息管理、財務(wù)管理、人力資源九大業(yè)務(wù)域，通過數(shù)字技術(shù)與電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)、管理深度融合，在功能上實現(xiàn)“業(yè)務(wù)全覆蓋、流程全貫通、數(shù)據(jù)全共享”三大突破。
　　作為該平臺建設(shè)單位之一，南方電網(wǎng)數(shù)字電網(wǎng)研究院（下稱“南網(wǎng)數(shù)研院”）共抽調(diào)1320名業(yè)務(wù)及IT人員，充分發(fā)揮電網(wǎng)管理平臺建設(shè)黨員突擊隊的先鋒模范作用，歷經(jīng)15個月的聯(lián)合攻關(guān)，為南方電網(wǎng)公司首次以自有開發(fā)力量為主完成的電網(wǎng)跨域、跨專業(yè)、自主可控的超大型信息系統(tǒng)建設(shè)貢獻力量。
　　打通“信息孤島” 突破技術(shù)壁壘
　　傳統(tǒng)信息化建設(shè)模式下，電網(wǎng)各業(yè)務(wù)只關(guān)注內(nèi)部流程的建設(shè)，數(shù)據(jù)分散存儲、多處錄入，同類型的數(shù)據(jù)，不同系統(tǒng)定義不一致，跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)無法匹配關(guān)聯(lián)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)像一個個“信息孤島”。電網(wǎng)管理平臺的建設(shè)就是要讓數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)要素橫向打通各業(yè)務(wù)邊界，縱向貫穿網(wǎng)、省、地、縣各級單位，做到電網(wǎng)資產(chǎn)全生命周期貫通。然而，如“一盤散沙”般的數(shù)據(jù)要整合歸一并非易事，南網(wǎng)數(shù)研院開展了電網(wǎng)統(tǒng)一數(shù)據(jù)模型設(shè)計，在模型上對多源數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一融合設(shè)計。
　　模型做好后，要進行數(shù)據(jù)治理和遷移，同步完成數(shù)據(jù)庫國產(chǎn)化遷移，參與這項工作的南網(wǎng)數(shù)研院平臺安全分公司共享服務(wù)事業(yè)部高級經(jīng)理楊漾坦言“技術(shù)難度非常高”。
　　今年2月，由南方電網(wǎng)公司數(shù)字化部牽頭制定數(shù)據(jù)遷移和治理方案，南網(wǎng)數(shù)研院協(xié)同試點單位根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)性，研討和制定數(shù)據(jù)治理規(guī)則，深入基層分析問題數(shù)據(jù)成因，上線數(shù)據(jù)質(zhì)量看板對問題數(shù)據(jù)進行跟蹤和閉環(huán)處理。一開始，試點單位相關(guān)人員不太理解治理規(guī)則，在數(shù)據(jù)治理人員的協(xié)助下，從下午2點到晚上8點把規(guī)則“吃透”，終于在6月順利完成電網(wǎng)管理平臺雙軌數(shù)據(jù)遷移。
　　創(chuàng)新工作機制 多環(huán)節(jié)協(xié)同并進
　　“業(yè)務(wù)協(xié)同和技術(shù)突破是建設(shè)中兩大挑戰(zhàn)，項目群管理機制是關(guān)鍵保障”南網(wǎng)數(shù)研院數(shù)字電網(wǎng)分公司資產(chǎn)管理應(yīng)用事業(yè)部高級經(jīng)理王昊說。電網(wǎng)管理平臺共涉及12個業(yè)務(wù)部門，參建人員千余人，如何確保項目組上下一盤棋，業(yè)務(wù)設(shè)計落地不走樣，技術(shù)路線堅決執(zhí)行不動搖是項目管理中的難題。
　　南網(wǎng)數(shù)研院采用了矩陣化的項目管理方式，在保證了縱向各業(yè)務(wù)域需求、設(shè)計、開發(fā)、驗證測試的基本要求外，還成立了產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)管控、過程管控、協(xié)同設(shè)計等小組，用于橫向串聯(lián)各業(yè)務(wù)域，項目建設(shè)中全過程做到統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一工具、統(tǒng)一技術(shù)。
　　時間緊、任務(wù)重，秉持著“問題不過夜處理”的原則，王昊和同事們不斷改進工作機制，比如采取聯(lián)合開發(fā)模式，加入業(yè)主監(jiān)造、測試和驗證環(huán)節(jié)，邊開發(fā)、邊測試，及時糾偏，保證進度和質(zhì)量。此外，全新的技術(shù)路線帶來的困難遠超預(yù)期，王昊形容整個歷程猶如“爬最陡的坡”、“過最險的坎”，項目組成員團結(jié)一心，逢山開路、遇水搭橋，為南方電網(wǎng)公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型開辟一條道路。
　　獨立自主 向行業(yè)標桿邁進
　　企業(yè)人財物的管理應(yīng)用也進行了數(shù)字化升級。人資域管理系統(tǒng)摒棄了舊系統(tǒng)功能簡單羅列堆砌的方式，增加了自動服務(wù)和人工智能等應(yīng)用方式，讓人資業(yè)務(wù)隨時可辦理，企業(yè)學習隨時可進行?；仡櫧ㄔO(shè)歷程，南網(wǎng)數(shù)研院數(shù)字企業(yè)分公司綜合應(yīng)用事業(yè)部高級經(jīng)理劉佳寧深有感觸，由于人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型在行業(yè)內(nèi)缺少可參考的案例，只能依靠自有力量。經(jīng)過一年多的“打怪升級”，團隊已經(jīng)被鍛煉成一支能設(shè)計、能研發(fā)、能創(chuàng)新的高精尖隊伍。
　　過去，業(yè)務(wù)、財務(wù)之間的數(shù)據(jù)不通，查詢不便，財務(wù)在項目管控上往往很被動。南網(wǎng)數(shù)研院數(shù)字企業(yè)分公司財務(wù)金融事業(yè)部高級經(jīng)理吳東洋透露，由于財務(wù)與業(yè)務(wù)天然存在管理維度和要求的差異，如何利用平臺的架構(gòu)優(yōu)勢，實現(xiàn)對不同業(yè)務(wù)域、不同層級業(yè)務(wù)差異的支撐和響應(yīng)是團隊當時面臨的一大挑戰(zhàn)。
　　吳東洋與同事們首先統(tǒng)籌業(yè)財協(xié)同和各省差異化業(yè)務(wù)并開展梳理及分析，再征求、吸納全網(wǎng)業(yè)務(wù)專家的意見和建議，盡可能達成全網(wǎng)業(yè)務(wù)上的相對統(tǒng)一，并通過技術(shù)手段提升自動化程度，靈活支撐業(yè)務(wù)和財務(wù)協(xié)同。
　　心中裝著別人的期待，心里就像一團火。從財務(wù)工作者到財務(wù)管理數(shù)字化工作，吳東洋深感責任重大，數(shù)字化工作承載著全網(wǎng)30萬用戶的期待，他也期待電網(wǎng)管理系統(tǒng)能易用好用，為基層減負。
　　不忘初心 時刻準備著
　　5月底突如其來的廣州新冠肺炎疫情為電網(wǎng)管理平臺按時上線增加了不確定性。廣州部分地區(qū)進行封閉管控，攻堅團隊中有人員被隔離無法到達辦公現(xiàn)場。為了不影響項目進度，團隊在保證網(wǎng)絡(luò)安全的前提下，采用“云桌面”等遠程辦公模式，讓線上線下的開發(fā)、驗證不中斷；對到辦公現(xiàn)場的人員每天兩次全員測溫，定期安排全員核酸檢測，讓大家沒有后顧之憂。為追趕進度，項目組自年初四復(fù)工至上線全部節(jié)假日無休，爭分奪秒。
　　克服時限、疫情等影響，電網(wǎng)管理平臺順利上線。已經(jīng)奮戰(zhàn)多月的建設(shè)團隊似乎能松一口氣了，但他們不約而同地表示“任重道遠”。王昊認為，好的系統(tǒng)都是用出來的，新系統(tǒng)上線必然會遇到許多突發(fā)問題，例如系統(tǒng)是否穩(wěn)定運行、用戶體驗反饋如何響應(yīng)，“得繼續(xù)保持建設(shè)期的緊張狀態(tài)，加速平臺的迭代更新。”楊漾則要繼續(xù)展開數(shù)據(jù)治理工作，并將已積累的經(jīng)驗推廣至全網(wǎng)，“電網(wǎng)管理平臺上線代表著企業(yè)級中臺的初步建成，后面還有更加艱巨的任務(wù)。”
　　南網(wǎng)傳媒全媒體記者 鐘倩靈 通訊員 彭雅瑩