多年來，隆基從一家只有十幾臺(tái)單晶爐的小廠，逐漸成長為全球領(lǐng)先的太陽能科技公司。

這一切背后，是隆基基于常識(shí)做出的選擇。

2月11日，隆基綠能創(chuàng)始人、總裁李振國做客混沌學(xué)園，揭示隆基成長的底層邏輯，分享隆基如何戰(zhàn)略聚焦，并通過極致降本增效，建立起自身技術(shù)壁壘，顛覆行業(yè)格局。

以下為隆基綠能創(chuàng)始人、總裁李振國分享內(nèi)容實(shí)錄。

01、隆基創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)與合伙人團(tuán)隊(duì)

隆基綠能從最初的無名小廠，成長為光伏行業(yè)的龍頭企業(yè)。總會(huì)有人問我：為什么隆基總能押中?總能突圍而出?隆基的制勝要義是什么?

其實(shí)回顧隆基這些年的發(fā)展歷程，我們并沒有做任何押注，也沒有所謂的企業(yè)管理的絕招。直至今日，隆基仍在不斷地學(xué)習(xí)、調(diào)整，經(jīng)歷著組織變革和一次又一次行業(yè)的洗禮。每一個(gè)事后看來可以稱上英明的決策，只不過是我們?cè)谡J(rèn)知范圍內(nèi)做出的常識(shí)性選擇。

1990年，我從蘭州大學(xué)物理系畢業(yè)，并被分配到陜西華縣的華山半導(dǎo)體材料廠，從事單晶硅材料的生產(chǎn)工作。兩年后，受到鄧小平南巡講話的影響，以及出于養(yǎng)家糊口的基本訴求，我決定辭去這份工作，另謀出路。

機(jī)緣之下，我去到西安理工大學(xué)幫忙搭建單晶生產(chǎn)線，之后又承包了這家僅有兩臺(tái)單晶爐的校辦工廠。這就是我的創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)初期，我的生活極其艱難，向親戚朋友借遍了錢，然后揣著借來的千元貨款去坐綠皮車。臥鋪的價(jià)格太高，又擔(dān)心自己睡著會(huì)丟錢，鉆到火車硬座底下睡覺是常態(tài)，那時(shí)候創(chuàng)業(yè)的環(huán)境艱難，但相對(duì)簡單。

2000年，我創(chuàng)辦了西安新盟電子科技有限公司，注冊(cè)資本50萬，這就是隆基的前身。雖然公司規(guī)模不大，但好在當(dāng)時(shí)的行業(yè)機(jī)會(huì)比較好，業(yè)務(wù)很快就有了起色，公司也通過簡單加工貿(mào)易的模式順利賺到了錢。

2003年中，我們計(jì)劃向歐洲的一家客戶出口兩個(gè)貨柜共14噸多晶硅料，單價(jià)為十五美元一公斤，總額共200萬美元。這對(duì)于剛成立三年的隆基來說，無疑是一筆巨額生意。然而產(chǎn)品交付給客戶之后，對(duì)方卻以技術(shù)指標(biāo)不滿足為由要求退貨。這次危機(jī)是我創(chuàng)業(yè)十來年，第一次感受到生死一線的關(guān)口，這件事也改變了公司的發(fā)展軌跡。

由于我們?cè)诤Ｍ鈭?bào)關(guān)和運(yùn)輸方面經(jīng)驗(yàn)不足，一直折騰到2004年5月，才把這兩個(gè)貨柜運(yùn)回國內(nèi)港口，但沒想到貨物剛運(yùn)到港口，包裝都沒來得及拆，就被國內(nèi)另外一家光伏企業(yè)以原先3倍的價(jià)格，600萬美元給買走了。

這次僥幸的轉(zhuǎn)機(jī)，留給我的只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的后怕，運(yùn)氣可不是次次都有的。我意識(shí)到做企業(yè)，不能夠一個(gè)人說了算，因?yàn)檫@意味著正確的決定會(huì)被很快執(zhí)行。同樣的，錯(cuò)誤的決定，也會(huì)被很快執(zhí)行。可能做對(duì)99件正確的事情，但是若有一件大的錯(cuò)誤事情，那這個(gè)企業(yè)就完蛋了。同時(shí)，錢來得愈發(fā)容易，對(duì)組織能力和資源把控能力就越弱。

為了避免這種情況再次發(fā)生，我決定不再單打獨(dú)斗，企業(yè)的發(fā)展需要更加全面的能力建設(shè)，以及更加規(guī)范的機(jī)制保障，不能將公司寄托于運(yùn)氣之上。

這時(shí)我想到了我的同學(xué)鐘寶申，他在畢業(yè)后被分配去了煤都撫順的工廠，后來辭職創(chuàng)業(yè)，其公司在所屬行業(yè)名列世界第一，銷售規(guī)模達(dá)到了5個(gè)億。他具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和敏銳的商業(yè)觸覺，做事果斷，我覺得他十分適合擔(dān)任公司做管理決策的董事長之位。

于是我給遠(yuǎn)在馬來西亞出差的他滔滔不絕地講起了光伏產(chǎn)業(yè)，并表明自己想要拉他入伙的想法。后來他決定加入隆基，并擔(dān)任董事長的工作，而我則作為總裁，負(fù)責(zé)公司的重點(diǎn)客戶和市場。

隨著組織的不斷發(fā)展和壯大，我又把我的同學(xué)李文學(xué)請(qǐng)來，隨之而來的還有他深厚的企業(yè)組織管理經(jīng)驗(yàn)。他們的加入不僅讓公司的發(fā)展更上一層樓，也因?yàn)楹髞矶啻蔚挠赂覉?jiān)毅的集體決策，徹底改寫了光伏行業(yè)的走向。

02、探尋行業(yè)本質(zhì)，極致降本增效

隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)入快車道，行業(yè)也迎來了巨大的機(jī)遇，隆基的發(fā)展路線也迎來了挑戰(zhàn)。

2004年，德國修訂《可再生能源法》，歐洲、美國、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的太陽能光伏市場開始啟動(dòng)，國內(nèi)則有金太陽工程為行業(yè)輸血，之后全球的光伏產(chǎn)業(yè)在政策引導(dǎo)下迎來了爆發(fā)式增長，市場潛力屬實(shí)誘人。

當(dāng)時(shí)光伏產(chǎn)業(yè)仍處于早期發(fā)展階段，主要有晶硅和薄膜兩大技術(shù)路線，其中晶硅又分為單晶和多晶。我從創(chuàng)業(yè)至今的研究領(lǐng)域一直是單晶硅，2004年之后，大量企業(yè)涌入光伏行業(yè)都選擇了技術(shù)門檻更低的多晶硅路線，一度市場份額超過80%。

在這樣的群體壓力之下，隆基也不得不考慮向生產(chǎn)成本更低、建設(shè)周期更短、技術(shù)要求不高的多晶技術(shù)路線轉(zhuǎn)型，但經(jīng)過一番研究論證后，最后還是堅(jiān)持了單晶發(fā)展路線。

那時(shí)候的隆基只是一個(gè)擁有十幾臺(tái)單晶爐的小廠，團(tuán)隊(duì)并沒有判斷未來、逆襲市場的遠(yuǎn)見卓識(shí)。我們?nèi)缓匣锶硕际翘m州大學(xué)物理系畢業(yè)，判斷事物總是習(xí)慣性去找其本質(zhì)，第一性原理就是支撐我們做出堅(jiān)毅經(jīng)營決策的常識(shí)。

① 用“第一性原理”找到行業(yè)本質(zhì)

當(dāng)時(shí)我們研究了兩個(gè)問題：

第一，這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)是什么?

第二，光伏行業(yè)未來的競爭格局會(huì)是什么樣的?

對(duì)于第一個(gè)問題，我們認(rèn)為光伏行業(yè)的本質(zhì)其實(shí)就是度電成本的不斷降低。如果現(xiàn)階段的技術(shù)無法對(duì)此做出貢獻(xiàn)，是很難具有競爭力的。

雖然當(dāng)時(shí)有產(chǎn)業(yè)政策的支持，發(fā)電還有補(bǔ)貼，但是我們認(rèn)為任何一個(gè)行業(yè)依賴常態(tài)化輸血都不可能持久。未來這個(gè)行業(yè)要永續(xù)發(fā)展，度電成本必須與火電、水電持平，甚至更低，降本是大勢(shì)所趨。

我們對(duì)光伏發(fā)電核心產(chǎn)品光伏組件，也就是太陽能電池板的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆解可以發(fā)現(xiàn)，電池工序僅占據(jù)系統(tǒng)成本的25%，而硅片生產(chǎn)則占據(jù)了60%以上，因此降低硅片的生產(chǎn)成本，提升硅片的發(fā)電效率，是提升光伏發(fā)電競爭力的必然選擇。

我們調(diào)研了薄膜硅、單晶硅、多晶硅、物理硅等多種技術(shù)路線的轉(zhuǎn)化效率，做了極致推演。發(fā)現(xiàn)單晶硅電池的轉(zhuǎn)換效率最高，并且成本還有較大的下降空間。而多晶硅雖然成本低，但電池轉(zhuǎn)換效率也相應(yīng)較低，無法支撐未來發(fā)電性能較高的光伏產(chǎn)品。

此外，硅片的生產(chǎn)成本主要集中在硅棒的拉晶和切割工藝上，當(dāng)時(shí)這些關(guān)鍵技術(shù)全部掌握在國外廠商手中，導(dǎo)致成本居高不下。一旦生產(chǎn)工藝能夠國產(chǎn)化，依靠國內(nèi)強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，成本還有大幅降低的空間。

② 降本增效(一)：突破技術(shù)壟斷，自研金剛線切割技術(shù)

簡單給大家介紹一下隆基從2009年到2014年在切片環(huán)節(jié)上經(jīng)歷的過程。

在2000年之前，硅片切割就像切蘿卜一樣，一次切一片，生產(chǎn)效率極低，刀口損耗也很大。

2000年之后，行業(yè)逐步推廣了多線切割這種形式，但效率仍然十分低下。切一刀大概要耗費(fèi)9到10個(gè)小時(shí)，切割1噸硅棒大概要消耗300公斤的鋼線、300公斤的碳化硅粉和300公斤的聚乙二醇，這就造成了巨大的社會(huì)資源浪費(fèi)。

如果用金剛線切割技術(shù)，除了40公斤金剛線外，切割1噸硅棒不需要任何其他輔料。但當(dāng)時(shí)，金剛線核心技術(shù)都掌握在日本等國外企業(yè)手中，國內(nèi)從金剛線、切片機(jī)到監(jiān)測設(shè)備，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都缺乏供應(yīng)企業(yè)。

兩種切割方式在社會(huì)資源和能源消耗上的差異是巨大的。

從第一性原理上說，我們認(rèn)為金剛線是切割的終極方案，因此應(yīng)當(dāng)把重要的研發(fā)力量和資源用于攻破金剛線切割這一技術(shù)難關(guān)上。于是隆基的金剛線攻堅(jiān)項(xiàng)目應(yīng)聲成立了。

在惡劣的市場環(huán)境下，任何一個(gè)微小的決策失誤，都會(huì)讓企業(yè)發(fā)展陷入死局。當(dāng)時(shí)整個(gè)管理層都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。這時(shí)候董事長鐘寶申斷然指示，研發(fā)是一個(gè)漫長的過程，需要進(jìn)行長期的經(jīng)驗(yàn)積累，允許公司一年虧損4000萬。這顆定心丸燃起了團(tuán)隊(duì)的斗志。

到2014、15年左右，我們確實(shí)形成了一定的技術(shù)突破。但突破的周期很長，現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)過程中，我們?nèi)孕枰蒙皾{切割來維持，所以，2009年，我們對(duì)砂漿切割也做了很深入的研究，在這個(gè)領(lǐng)域也始終保持技術(shù)和成本領(lǐng)先。

切割硅片的成本主要由金剛線和碳化硅粉構(gòu)成，金剛線是第一大成本。

行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)把研發(fā)重心放在線上，希望通過降低線的消耗，帶來更大收益。但隆基分析認(rèn)為，線的價(jià)格過高是因?yàn)楣?yīng)短缺造成的，也會(huì)隨著供應(yīng)變化降低在成本構(gòu)成中的比重。

而碳化硅粉成本的降低是十分緩慢的，在一兩年之后，隨著線的成本的降低，砂的成本會(huì)變成砂漿切割最大的成本構(gòu)成。

立足未來看待這個(gè)問題，隆基把注意力放在降低砂的消耗上，并在2009年快速推出了碳化硅粉回收技術(shù)，應(yīng)用到生產(chǎn)線上。

果不其然，一年后鋼線的價(jià)格就從一公里15塊錢降到了一公里2塊錢。砂雖然也從3萬塊錢一噸降低到2.3萬一噸，但降幅不同，使砂成為切片環(huán)節(jié)當(dāng)之無愧的第一大成本構(gòu)成。讓隆基在砂漿切割上保持全行業(yè)成本最低、競爭力最強(qiáng)的一種狀態(tài)。

如今金剛線切割已經(jīng)成為國內(nèi)光伏企業(yè)的標(biāo)配，金剛線直徑降低50%，方棒出片數(shù)量提升40%以上，硅片切割速度提升65%，每年為中國光伏產(chǎn)業(yè)節(jié)省成本約300億元。

③ 降本增效(二)：引領(lǐng)RCZ技術(shù)突破，大幅降低生產(chǎn)成本與能耗

2010年、2011年左右，我們發(fā)現(xiàn)石英坩堝的成本是單晶硅成本的一個(gè)主要構(gòu)成部分。

拉單晶的時(shí)候，把棒子拉出來后坩堝里會(huì)剩一點(diǎn)堝底料，并且堝底料會(huì)從1400度的液態(tài)變成固態(tài)，在凝固的過程中逐漸膨脹，最后把坩堝撐爛。每拉一根單晶，都會(huì)碎掉一個(gè)坩堝，無法重復(fù)使用。我們想到，如果在坩堝還是高溫的情況下往里續(xù)料，坩堝就不會(huì)破了，并且可以再繼續(xù)拉單晶。

于是2010年、2011年左右，我們開始技術(shù)攻關(guān)，在真空狀態(tài)下把原材料加進(jìn)去，還是蠻困難的。不過這個(gè)過程當(dāng)還能降低一些能耗，因?yàn)槔暌桓鶈尉Ш蟛辉傩枰褷t子放涼后再重新裝料了，省去了降溫再升溫的過程能耗。

到了2014年，利用RCZ技術(shù)一個(gè)坩堝可以做3到5根單晶。目前單個(gè)工藝循環(huán)的拉棒已經(jīng)從1根晶棒增長到最多9根硅棒，大幅降低單晶硅棒的生產(chǎn)成本。

④ 降本增效(三)：工廠選址提前布局 獲取電價(jià)成本優(yōu)勢(shì)

我們一般把工廠選建在電力供應(yīng)穩(wěn)定，并且電價(jià)較低的地區(qū)。

2006年，電費(fèi)在單晶硅片的制造成本中占比1.8%，但我們認(rèn)為電費(fèi)是一個(gè)剛性成本，而剩下98.2%的成本構(gòu)成里有巨大的可被擠壓掉的空間。

2013年，我們?cè)趯幭牡墓S的單晶硅片電費(fèi)成本占比已經(jīng)達(dá)到13%-15%了，而寧夏的電價(jià)僅是上海的40%，可以想象，如果這個(gè)工廠在江浙一帶，光電費(fèi)這一項(xiàng)成本就足以讓這個(gè)企業(yè)喪失競爭力了。

⑤ 擊穿生產(chǎn)成本帶來的產(chǎn)品性價(jià)比“十倍好”

單晶技術(shù)的進(jìn)步和成本的降低，在過去十幾年的時(shí)間里確實(shí)也超乎了我們的想象。2005、2006年左右，單晶非硅的成本大概是45美元一公斤，15年后的現(xiàn)在成本已經(jīng)降低到3美元一公斤。在這個(gè)過程當(dāng)中，隆基也在不斷尋找其最重要的成本構(gòu)成，并試圖一步一步地解決行業(yè)面臨的一些問題。

2006年是隆基確定單晶路線的元年，如今看來也是中國光伏逆襲成為全球第一的起點(diǎn)。單晶硅片價(jià)格從2006年的100元每片降到了今天的3元出頭。

如果僅靠市場自然發(fā)展，而沒有隆基對(duì)單晶技術(shù)的專注和持續(xù)推動(dòng)，單晶這條技術(shù)路線現(xiàn)在是無法發(fā)展到這樣的程度的，光伏實(shí)現(xiàn)平價(jià)的速度也不會(huì)這么快。

⑥ 以始為終，判斷行業(yè)發(fā)展格局：過剩是常態(tài)

第二個(gè)問題，光伏行業(yè)未來的競爭格局會(huì)是什么樣。2006年左右，光伏行業(yè)是一個(gè)巨大的風(fēng)口，任何人進(jìn)入這個(gè)行業(yè)都可以賺錢，干得越快越賺錢，干的環(huán)節(jié)越多越賺錢。

資本是趨利的，同時(shí)中國也不乏埋頭做實(shí)事的企業(yè)家和團(tuán)隊(duì)。在這種情況下，但凡一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)短缺，就意味著這個(gè)產(chǎn)品會(huì)漲價(jià)，一旦漲價(jià)，在做這個(gè)產(chǎn)品的過程中就會(huì)帶來超額的利潤。

因此，想做這項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)家、團(tuán)隊(duì)再加上資本的加持，就一定會(huì)在這個(gè)短缺的環(huán)節(jié)投入重要的資源，使它擺脫短缺的局面。所以說，凡是人能夠造出的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)，而光伏行業(yè)正是這樣一個(gè)具有制造屬性的行業(yè)。

在這種狀態(tài)之下，企業(yè)不能把自己的競爭力建立在短缺的局面，而要將自己的生存發(fā)展能力建立在過剩狀態(tài)之下，這是一種可持續(xù)發(fā)展的理念。

從2004年開始，多晶硅料開始缺貨，價(jià)格不斷瘋漲，從每公斤30美元飆升到2008年的每公斤475美元。2008到2014年，受全球金融危機(jī)與歐美光伏“雙反”的政策影響，光伏市場大幅波動(dòng)，再加上國外對(duì)晶硅技術(shù)的壟斷，國內(nèi)光伏企業(yè)幾乎全部陷入困境，行業(yè)巨頭紛紛倒下，單晶技術(shù)路線更是面臨被邊緣化的危機(jī)，在訂單有限的情況下，企業(yè)們紛紛轉(zhuǎn)向成本更低的多晶產(chǎn)品。

作為過剩論者，我們拒絕簽署多晶硅料長單。后來事實(shí)證明我們是正確的，因?yàn)榈?010年的時(shí)候，多晶硅的市場價(jià)格跌破了長單的價(jià)格，那些簽署過多晶硅長單的企業(yè)要么毀約毀單，要么長期背負(fù)著沉重的負(fù)擔(dān)。

03、隆基背后的經(jīng)營哲學(xué)

① 占先者為勝，持續(xù)者為強(qiáng)

2006年，隆基認(rèn)為單晶才是未來度電成本能夠降到最低的技術(shù)路線。2013年，隆基單晶硅片產(chǎn)銷全球第一，業(yè)內(nèi)認(rèn)為隆基賭贏了。2014年，隆基計(jì)劃用18個(gè)月時(shí)間，把所有切片機(jī)全部升級(jí)為金剛線切割機(jī)。2017年，實(shí)現(xiàn)行業(yè)技術(shù)普及，業(yè)內(nèi)認(rèn)為隆基又賭贏了。2014年，隆基收購浙江樂葉光伏科技有限公司85%的股權(quán)，進(jìn)入電池組件領(lǐng)域，同年實(shí)現(xiàn)單晶電池組件全球出貨第一。2018年，隆基成為全球市值最高的光伏制造企業(yè)，業(yè)內(nèi)再也沒有“隆基賭贏了”的聲音。

截至2022年9月，隆基10年研發(fā)投入累計(jì)超過100億元，獲得專利1808項(xiàng)。多年以來，隆基一直是業(yè)內(nèi)研發(fā)投入最高的企業(yè)，可以說科技創(chuàng)新就是隆基的基因。

這一路走來，隆基從來沒有賭徒心態(tài)，篤信科學(xué)規(guī)律與市場規(guī)律，從不挑戰(zhàn)常識(shí)，而是想要走得穩(wěn)健，每項(xiàng)決策背后都有著深入審慎的研判與考量。

以小搏大、彎道超車，這些對(duì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)良性成長而言都是不可持續(xù)的。

② 不領(lǐng)先不擴(kuò)產(chǎn)，不卡脖子不介入

不領(lǐng)先不擴(kuò)產(chǎn)，不卡脖子不介入。這一點(diǎn)是隆基的鐵律。

在隆基快速發(fā)展的過程中，我們其實(shí)有機(jī)會(huì)拿地投產(chǎn)，從而進(jìn)入最熱門的賽道，但隆基依然堅(jiān)信“用心者技必良”的“慢”才能跟上這個(gè)時(shí)代的“快”。

2021年起，硅料短缺導(dǎo)致了價(jià)格上的十幾連漲，但我依然相信，短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)。

那么，在完全競爭的格局中，企業(yè)應(yīng)如何求生存?

隆基慣常的打法是以慢打快，決策時(shí)謹(jǐn)慎乃至保守，不被短期利益或困難所迷惑;執(zhí)行時(shí)迅速推進(jìn)，新建產(chǎn)能必定要領(lǐng)先于行業(yè)，用領(lǐng)先產(chǎn)能快速鎖定技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)。所有的技改和投資必須在一定時(shí)間內(nèi)獲得經(jīng)濟(jì)收益，再把眼光放得更遠(yuǎn)一些，光伏行業(yè)最大的焦點(diǎn)不是硅料價(jià)格的暴漲，也不是新老硅片企業(yè)的廝殺，而是電池技術(shù)效率提升的走向。

2022年11月初，隆基自主研發(fā)的硅異質(zhì)結(jié)電池轉(zhuǎn)換效率達(dá)到26.81%，打破了塵封5年的世界紀(jì)錄，這也是光伏史上第一次由中國太陽能科技企業(yè)創(chuàng)造的硅電池效率世界紀(jì)錄。

隆基不會(huì)把自己固定在某一個(gè)路線上，持續(xù)尋求度電成本最低。

哪條技術(shù)路線能走得更遠(yuǎn)在今天仍是未知數(shù)。我們會(huì)對(duì)不同的技術(shù)路線進(jìn)行專業(yè)判斷，分析一個(gè)技術(shù)路線有沒有研究價(jià)值、天花板在哪、空間在哪、究竟能走多遠(yuǎn)，然后再把我們認(rèn)為有前途的、能參與競爭的挑出來，開始大量投入，篩選出最好的種子選手。高強(qiáng)度的研發(fā)投入，被隆基視為在競爭殘酷的光伏市場持續(xù)保持領(lǐng)先身位的不二法則。

③ 保持高效穩(wěn)健的經(jīng)營策略，控制經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

隆基堅(jiān)持資產(chǎn)負(fù)債率不高于60%，前期發(fā)展階段常年處于50%左右，用經(jīng)營的思路對(duì)待技術(shù)創(chuàng)新，即所有的技改和投資必須在一定時(shí)間內(nèi)獲得經(jīng)濟(jì)收益。

在隆基高速發(fā)展的過程中，堅(jiān)持底線思維，不過度運(yùn)用杠桿，不做超出自己能力的事情。

04、選擇長期主義，是對(duì)唾手可得的不信任

2000年成立以來，隆基從幾千人發(fā)展到六萬人，從小作坊到年收入超過800億，面對(duì)清潔能源的星辰大海和光伏行業(yè)日益高漲的投資熱潮，卻仍然始終保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。

創(chuàng)業(yè)初期面臨的存亡危機(jī)，一直是鞭策我不能膨脹的戒尺。在進(jìn)行重大決策時(shí)，我會(huì)先和兩位性格互補(bǔ)的集體決策合伙人一起，畫出一條要堅(jiān)決避免的紅線，再遵循第一性原則做出判斷。

產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)增長、國家能源安全轉(zhuǎn)型，取大取小都要遵循價(jià)值優(yōu)先，并且這個(gè)價(jià)值需要在同一個(gè)時(shí)間維度上去衡量。

無論是推出行業(yè)最嚴(yán)苛的全生命周期質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還是倡導(dǎo)行業(yè)警惕光伏組件盲目做大，抑或是推動(dòng)更可靠的建筑光伏一體化產(chǎn)品，隆基都會(huì)從客戶全生命周期的價(jià)值角度出發(fā)，用持續(xù)的高研發(fā)投入引領(lǐng)太陽能轉(zhuǎn)換效率的提升，為行業(yè)、為社會(huì)創(chuàng)造長期價(jià)值。隆基所希望的就是成為一個(gè)長期主義者。

記得在青海上初中時(shí)，我在學(xué)校的數(shù)學(xué)競賽中取得了第一名的成績，獲得了一個(gè)文具盒。我喜滋滋地回家，可不僅沒有得到表揚(yáng)，反而挨了父親一頓揍，因?yàn)槲抑坏昧?0多分。也正是因?yàn)檫@次經(jīng)歷，父親堅(jiān)決讓我轉(zhuǎn)學(xué)。

年近半百，創(chuàng)業(yè)多年，再回憶往事，我覺得做企業(yè)，鳳尾要比雞頭更好。在不確定的時(shí)代里，選擇一些確定的事情堅(jiān)持到底，我認(rèn)為是一種幸運(yùn)。

多年來，面對(duì)創(chuàng)業(yè)的坎坷艱難，我心里并沒有多余的苦楚，或許這是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)伊始我就堅(jiān)信這是一條正確的道路，即使行進(jìn)緩慢，我也不著急，因?yàn)槲也⒉患庇谝鸢?。?duì)于任何唾手可得、出自本能、即興含糊的事物我都沒有信心，我相信的是緩慢平和、踏實(shí)冷靜、細(xì)水長流的力量。

我認(rèn)為，隆基之所以能在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，成為行業(yè)領(lǐng)軍者之一，有幾個(gè)很關(guān)鍵的因素。

第一，我們對(duì)光伏產(chǎn)業(yè)的前景始終保持堅(jiān)定的信心，能夠集中全部資源，在光伏領(lǐng)域持續(xù)深耕。

第二，遇到戰(zhàn)略決策、技術(shù)路線選擇及疑難問題時(shí)，我們一直遵循第一性原則和立足未來這兩個(gè)原則。

第三，一旦確定方向，找到問題的根本癥結(jié)，就進(jìn)行大規(guī)模的研發(fā)投入，堅(jiān)持自主技術(shù)創(chuàng)新，構(gòu)建核心競爭力，真正掌握競爭和發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。

第四，始終堅(jiān)持穩(wěn)健高效的經(jīng)營策略，控制經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果說科技引領(lǐng)是隆基的基因，那么穩(wěn)健可靠就是隆基的初心。

如果你時(shí)間有限，也可以查閱本次分享內(nèi)容的思維導(dǎo)圖，希望可以幫你快速回顧這次精彩分享。