人才是第一資源，發(fā)展是第一要務，改革是激發(fā)企業(yè)活力的“催化劑”。面對地處偏遠、地域廣袤、自然條件艱苦的先天弱勢，阿拉善電業(yè)局緊緊抓住集團公司勞動用工和收入分配制度改革的有利契機，著力破解長久以來“選才、用才、留才”難題，讓企業(yè)于變革中煥發(fā)蓬勃的生機活力。

    2020年8月，該局正式被集團公司確定為“三項制度”改革全面試點單位。作為國企改革三年行動的重要組成部分，“三項制度”改革牽一發(fā)而動全身。該局局長石廣說：“要將我局發(fā)展的客觀劣勢轉變?yōu)楦母锏莫毺貎?yōu)勢，破解企業(yè)發(fā)展難題，目標清晰、穩(wěn)妥有序、系統聯動地推動改革任務一項項落地。”

    “鋼牙敢啃硬骨頭”頻頻出招，該局第一時間成立改革工作領導小組和業(yè)務工作辦公室，制定了《關于深化勞動用工和收入分配制度改革實施方案》，確定3個推進階段計劃和13項重點工作任務里程碑計劃，聘請國網公司專家共同參與崗位評價，深入基層多措并舉開展政策宣貫和釋疑。2020年底具備三項制度改革試運行實施條件，2021年３月如期完成勞動組織機構設置調整任務，2021年4月全面兌現新的崗位績效工資制度，三級組織績效和員工績效同時實施，“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的機制基本實現。

從“大鍋飯”到“自助餐”

    翻開阿拉善電業(yè)局員工工資表有這樣一組數據，今年4至8月，該局88%偏遠地區(qū)崗位實現工資總額增長，82%一線技能類崗位實現工資總額增長。隨著收入分配制度不斷完善，“大鍋飯”被徹底打破，“干得多掙得多”已成現實。

    “三項制度”改革中，員工最關注的問題是收入分配，如何通過改革減少人才流失、激發(fā)人才活力是擺在該局面前的首要難題。該局針對地域實際和崗位特點，通過提高“兩津貼一工資”，提升偏遠艱苦崗位吸引力，解決“留不住”難題。

    該局按照與阿拉善盟行政中心巴彥浩特鎮(zhèn)路途距離、生活便利程度、自然環(huán)境條件等不同因素，差異化制定艱苦邊遠地區(qū)津貼，以班組為單位劃分9個檔位，拉大檔距級差，首末檔最大級差達2.32倍。創(chuàng)新性設置異地穩(wěn)才津貼，為招聘引進的非阿拉善盟戶籍單身大學生，每年專項發(fā)放津貼2400元。充分考慮“苦”“臟”“累”“險”等崗位因素，發(fā)放特殊崗位工資，每月最高多發(fā)放320元。一系列人性化考量，讓改革充滿溫情關懷。

    “以前好多人都因為條件太艱苦離開了黑鷹山，換到了離家近、比較輕松的崗位，“三改”充分考慮到偏遠艱苦地區(qū)工作實際，現在我們的津貼在全局最高，生活工作條件也在逐步改善，大家工作起來更有勁了。”額濟納供電分局黑鷹山供電所所長蘇日嘎拉圖說道。改革后，作為全局最偏遠的基層班組之一，該所員工工資比改革前平均增長了近30%。

    改革正如一縷新風，既實現了“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”，也讓敢擔當、能干事、愿奉獻的員工有了更多幸福感和獲得感，腰包鼓起來的員工越來越信賴企業(yè)，也更愿意為企業(yè)發(fā)展擔當作為，“不需揚鞭自奮蹄”正是如此。

從“相馬”到“賽馬”

    2018年10月，阿拉善電業(yè)局首次面向所屬單位在冊員工開展了本部機關及掛靠機構公開競聘補員工作。這一次“試水”吸引了全局126名基層員工報名參加，通過資格審核、筆試、面試、組織考核等環(huán)節(jié)層層選拔，最終，34人脫穎而出走上機關管理崗位。

    近3年來，該局機關管理崗位競聘補員工作已開展了3輪，各基層單位紛紛借鑒成功經驗，通過公開競聘選拔班組長和技術員，逐步打破論資排輩等制約員工發(fā)展的隱形臺階。

    該局聚焦人才發(fā)展需求，構建管理類、技術類、技能類“八級三通道”人才發(fā)展體系，描繪人才成長地圖和培育圖譜，針對員工職業(yè)上升所需的素質、素養(yǎng)、能力定制培訓內容和培育方式，實施人才精準培育，做到人崗相適。激發(fā)內部人力資源市場活力，公開、公平、公正開展崗位競聘，對基層邊遠地區(qū)長期工作大學生實行內部流動，合理、合規(guī)、合法實施員工降崗、待崗、終止（解除）勞動合同。改革以來，17名員工競聘到本部機關部門，238人升任更高崗級，88人降崗，5名員工轉入人力資源市場，達到了員工“能進能出”的目的。

從“熬資歷”到“亮成績”

   
    “好苗子”不僅要留得下，更要用得好。護好苗，大幅提升員工的專業(yè)技能和管理技能，兩條腿走路才能讓員工站得穩(wěn)行得遠。

    普通員工崗位不適宜經常流動，如何讓員工拓寬眼界、豐富閱歷？答案是走出去看看。該局加大青年員工的培養(yǎng)力度，著力培養(yǎng)一批有發(fā)展?jié)摿Φ暮髠涓刹苛α?，啟?ldquo;上掛下派”人才培養(yǎng)新模式，選派長期在基層工作的技術人員到機關“深造”，機關管理人員到基層一線“練兵”，實現了精準匹配，既拓寬了青年員工培養(yǎng)路徑，同時雙向提升了基層單位與處室的管理水平。

    “本次‘上掛下派’的9名人員平均年齡為34歲，全部為本科及以上學歷，相互學習借鑒有助于這些青年員工積累最實用的工作經驗，提高了他們駕馭復雜局面的能力。”人力資源處處長馬旭斌說道。

    除此之外，該局強化績效“杠桿”作用，將考核導向精確向下傳導，給予各處室、單位下至各班組充分自主權，制定三級組織績效，為日常開展的各項工作賦分，個人積分排名不僅關系到工資待遇，更關系到評先評優(yōu)、崗位晉升等關乎個人發(fā)展的各方面。員工晉升心態(tài)從“熬資歷”向“亮成績”轉變，小到填寫一份報表，大到開展一次A類大修，通過完成工作任務“掙工分”的思想已在全局形成共識。通過充分發(fā)揮績效考評“指揮棒”作用，員工立足崗位比擔當、比作為、比發(fā)展、比貢獻，“干多干少一個樣”的聲音少了，“干得多、錯得多、罰得多”的顧慮沒了，“不抹油自轉”的干勁多了。

    中流擊水，奮楫者進；發(fā)展關頭，改革者勝。 “三項制度”改革為阿拉善電業(yè)局人才建設激活了內生動力，讓廣大干部員工共享企業(yè)發(fā)展紅利，也為企業(yè)高質量發(fā)展提供了新的啟示和方向。