收入能增能減是三項制度改革的重要內(nèi)容。如何真正建立分配有序、激勵有效的市場化薪酬分配體系，實現(xiàn)價值導向和激勵活力，是當前擺在廣東電網(wǎng)公司廣州供電局薪酬改革面前的重要考題。近期，廣州供電局改變現(xiàn)有“以崗定薪”的分配模式，構建市場化薪酬分配體系，打出一套以價值評價為核心的薪酬激勵“組合拳”，有力破解收入能增能減難題，成為企業(yè)激發(fā)價值激勵活力的有力抓手。

　　分好“大蛋糕”，配好“責任田”

　　工資總額是“大蛋糕”，如何切分事關價值激勵導向。在工資總額分配方面，廣州供電局實行工資總額核撥制，由各單位內(nèi)部逐級向下分解，解決基層單位分配空間、權限不足的問題。同時，發(fā)揮價值激勵的導向，對內(nèi)部挖潛成效的好壞、用工和成本節(jié)約的多寡、組織業(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)劣，給予總額獎勵或扣減，引導各單位轉變過去“要人要錢要資源”的簡單思維。

　　根據(jù)廣州供電局優(yōu)化工資總額預算模型，對人員使用效率高、單位成本資產(chǎn)投入產(chǎn)出效能高、組織業(yè)績優(yōu)秀的單位，分別給予定員激勵工資、成本資產(chǎn)效能激勵工資和工效聯(lián)動工資，賦予各單位充分的總額分配權限，對單位成本資產(chǎn)投入產(chǎn)出效能高的單位，給予成本資產(chǎn)效能獎勵；相應的，人員使用效率低，成本資產(chǎn)效能低的單位將進行總額扣減。

　　在資金分配方面，廣州供電局優(yōu)化工資結構，最大程度地擴大基層單位工資分配“責任田”?？冃ЧべY在工資總額中占比由過去的40%，調(diào)整為不超過70%；充分授予各級組織和直線經(jīng)理總額預算分配權、考核評價權和績效分配權，從優(yōu)按勞分配，合理拉開員工收入分配差距，激發(fā)團隊活力，實現(xiàn)個人、團隊和企業(yè)的相互賦能、共同發(fā)展。

　　目前，廣州供電局已構建成熟的績效量化價值鏈體系，形成了良好的員工績效管理文化。三項制度改革以來，廣州供電局70%的人員均納入量化范圍，覆蓋面和績效工資使用率全部達100%，同崗級月度績效分配差異率平均達42%，同崗級月度最大分配差距達5000元。

　　動態(tài)評價，人盡其用

　　廣州供電局人力資源部主任吳倩認為：“收入能增能減不是簡單的增減，而是從增減中發(fā)揮正向激勵導向，讓優(yōu)者更優(yōu)，同時帶動和引領其他員工共同精進、相互賦能?！睘榇蛲ㄈ肆Y源的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配3個環(huán)節(jié)，廣州供電局創(chuàng)新構建績效價值激勵模型，通過動態(tài)崗位價值評價、人才評價、業(yè)績考核評價3個平臺，快速甄別出優(yōu)秀人才并予以績效激勵。

　　據(jù)悉，廣州供電局的員工綜合評價，從能力、價值觀、潛力3個維度開展，從而識別出高價值崗位和低價值崗位，挖掘稀缺型人才、喬木型人才，培育成長型人才和精英小團隊。

　　上述評價結果應用于績效分配，根據(jù)貢獻給予價值對等的績效激勵，增進各崗位的激勵體驗感、業(yè)績貢獻認同感、價值創(chuàng)造獲得感，激發(fā)各類人才以點帶面，引領和促推全員共進、同頻共振、相互賦能。

　　而廣州供電局創(chuàng)新建立的動態(tài)崗位價值評價模型尤為值得一提：根據(jù)不同成長類型人才的成長規(guī)律和專業(yè)特點，將人才價值創(chuàng)造的關鍵要素，如能力、價值觀、發(fā)展?jié)摿Φ?，與員工的崗位價值貢獻相匹配，與企業(yè)價值觀相融合，動態(tài)評價各崗位的價值貢獻，強化崗評結果的應用，從而挖掘和培養(yǎng)不同類型的人才，實現(xiàn)優(yōu)上、平留、劣下。

　　多重激勵機制強化價值導向

　　為了進一步激勵員工價值創(chuàng)造動力，廣州供電局全方位豐富完善正向激勵手段，將績效激勵與崗位價值貢獻、支撐傾斜、其他激勵等維度掛鉤，建立“重獎、保障、津貼”的多重激勵機制。如建立低崗高績效工資制，體現(xiàn)多勞者多得、績優(yōu)者厚得；建立項目崗級激勵工資制，推動創(chuàng)新人才的工作動力變革；加大向一線崗位傾斜力度，讓“苦臟險累”崗位勞有所得；對核心人才重獎厚待，激發(fā)全員爭優(yōu)創(chuàng)先。

　　三項制度改革以來，廣州供電局在廣東電網(wǎng)公司的專業(yè)指導下，著力深層次推進員工收入能增能減，在人力資源“一盤棋”的布局規(guī)劃下，前端“能下”“能出”機制變化同步應用于后端兌現(xiàn)，成效顯著，市場化的績效價值激勵體系日臻完善。(黃慧敏)